Me contrataron para ayudar a buscar financiamiento. Pero en una de las primeras reuniones apareció una pregunta anterior: ¿qué íbamos a financiar exactamente?
La iniciativa buscaba ampliar la cardioprotección en comunidades. Tenía una ambición enorme y un equipo comprometido que ya había avanzado bastante. Incluso se habían instalado varios desfibriladores.
Había trabajo real. Lo que faltaba era una estructura que nos permitiera decidir dónde continuar, organizar un piloto y aprender de él antes de replicarlo.
Recuerdo pensar: la idea tiene muchísimo sentido, pero ¿cómo se come esto? ¿Por dónde empezamos?
Una visión grande necesita un primer paso delimitado
Cuando una iniciativa tiene el potencial de crecer mucho, escoger el punto de partida puede resultar difícil. Hay necesidades en muchos lugares, distintas posibilidades de colaboración y razones válidas para querer hacerlo todo.
Pero preparar una propuesta de financiamiento nos obligaba a concretar.
Necesitábamos definir cómo escoger los lugares, qué actividades debían acompañar la instalación de los equipos y cómo organizar ese trabajo dentro de un piloto. También explicar qué aprenderíamos de esa primera etapa y qué condiciones permitirían llevarla a otros espacios.
Mi aporte fue trabajar con el equipo de sostenibilidad para darle esa estructura a lo que ya venían construyendo.
Y eso tuvo una dificultad particular: hubo que deconstruir parte de lo que ya estaba hecho.
Revisar lo avanzado también cuesta
Cuando un equipo ha invertido tiempo y esfuerzo en una iniciativa, volver sobre sus decisiones exige cuidado. Hay conocimiento acumulado, relaciones construidas y razones detrás de cada paso.
No llegué a una hoja en blanco. Me incorporé a un trabajo que tenía historia.
Tocaba entender esa historia y, al mismo tiempo, revisar qué necesitábamos organizar de otra manera para avanzar. Lo que había servido para poner en marcha las primeras acciones no necesariamente bastaba para sostener una expansión.
Una de las decisiones centrales fue pensar en el piloto como una oportunidad de aprendizaje.
¿Qué criterios usaríamos para seleccionar los espacios?
¿Cómo se organizaría la formación?
¿Qué coordinación necesitaríamos con los actores de cada lugar?
¿Cómo sabríamos qué conservar y qué ajustar antes de repetir la experiencia?
Un piloto debía ayudarnos a comprobar cómo funcionaba el conjunto, no solamente a sumar instalaciones.
Ese cambio de enfoque nos permitió trabajar en una propuesta más concreta, que un potencial financiador pudiera evaluar: un alcance definido, una secuencia de actividades, necesidades de recursos y mecanismos de seguimiento.
La propuesta avanzó, pero apareció otro límite
Esta historia no termina con el financiamiento que esperábamos.
La empresa decidió no continuar por esa vía. La búsqueda de fondos externos implicaba requisitos y una exposición institucional que no estaba preparada para asumir en ese momento.
Fue rudo.
Habíamos dedicado esfuerzo a ordenar una iniciativa en la que creíamos. Sentía que estábamos cerca y que esas condiciones debieron haberse conversado antes.
El proyecto siguió creciendo como iniciativa empresarial, aunque no con el alcance comunitario que habíamos imaginado. Me llevo el valor de haber contribuido a darle estructura, pero también la sensación de lo que pudo haber sido.
Las dos cosas son ciertas.
La conversación que hoy tendría antes
Si volviera a recibir un encargo similar, no me reuniría únicamente con el departamento que impulsa el proyecto.
Llevaría el esquema a quienes tienen la autoridad para aprobarlo, comprometer recursos y asumir sus implicaciones. Y lo haría antes de desarrollar toda la propuesta.
Necesitaría conversar sobre el alcance de la búsqueda de financiamiento, la información que la organización estaría dispuesta a presentar, las responsabilidades que podría aceptar y quién tendría la última palabra para avanzar.
También preguntaría qué condiciones podrían detener el proceso.
En ese momento, mi atención estaba puesta en convertir una iniciativa amplia en un proyecto financiable. Hoy dedicaría más tiempo, desde el inicio, a confirmar que la organización quiere y puede recorrer ese camino.
El respaldo del equipo que desarrolla una propuesta es indispensable, pero no equivale a una decisión de toda la empresa.
Lo que me dejó esa experiencia
Esa etapa también me abrió la puerta a participar después en la construcción de una iniciativa gremial. Las relaciones y el trabajo realizado tuvieron continuidad, aunque por un camino distinto al que esperaba.
Por eso no recuerdo aquel proyecto únicamente por lo que se detuvo. Recuerdo a un equipo que ya había hecho mucho, las conversaciones para ordenar una ambición enorme y el esfuerzo de encontrar una primera etapa que tuviera sentido.
También cambió mi manera de mirar los programas de sostenibilidad.
Ahora, cuando hablamos de impacto, quiero entender tanto el diseño del proyecto como las decisiones internas que lo sostienen. Quién lo respalda, qué compromisos puede asumir y qué ocurrirá cuando necesite algo más que el entusiasmo del equipo promotor.
Buscar fondos sigue siendo importante. Pero antes de salir a buscarlos, hoy confirmaría dos cosas:
que sabemos por dónde empezar y que quienes deben decidir están dispuestos a acompañar el recorrido.